Archive for mars, 2015

Le paradoxe de la « femme digitale »

FEMME DIGITALE

En Europe et aux Etats-Unis, la femme utilise plus les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) que l’homme mais en fait moins profession. Pourquoi un tel paradoxe et comment le faire évoluer ?

Les études sont nombreuses et concordantes. En France, le Syntec relève que les femmes ne représentent que 28% des salariés dans les entreprises adhérentes à Syntec Numérique contre 48% dans la population active et on ne compte que 15% de femmes créatrices d’entreprises dans le numérique.

Cette disparité s’explique largement par le choix des études fait par les jeunes femmes. En effet, sur 1 000 femmes titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur en Europe, 29 en possèdent un dans le domaine des TIC, contre 95 pour les hommes. Ce phénomène est même, en France, en train de s’aggraver puisque selon l’étude MutationnElles de 2014, la proportion de femmes qui s’orientent vers l’informatique diminue passant de 11% en 2008 à 9% en 2012.

Si la « femme digitale » est rare, l’entrepreneuse digitale l’est encore plus. Les femmes sont à l’origine de seulement 3% des entreprises dans le secteur des TIC,  et moins de 5% des brevets technologiques déposés le sont par des femmes.

Vous me direz, qu’il y a d’autres secteurs touchés par une disparité hommes/femmes ; seulement ici le paradoxe tient en quelques points :

-          Les femmes qui travaillent dans les TIC sont en moyenne mieux payées que celles qui évoluent dans d’autres univers (selon une étude de la Commission Européenne, les femmes travaillant dans les TIC gagnent 9% de plus que les femmes occupant des postes comparables dans les autres secteurs de services). Certaines jeunes diplômées d’écoles d’informatique parviennent même à décrocher de meilleurs salaires que leurs camarades de promo.

-          Le digital permet de travailler autrement, de manière plus collaborative, avec davantage de flexibilité.

-          Est-ce utile de le dire : une femme dans le digital sera moins exposée au chômage.

Comme le souhaite la Commission Européenne et la secrétaire d’Etat chargée du numérique il faut, pour changer les choses, intervenir en amont, intégrer l’apprentissage du code informatique dans les programmes scolaires, rendre attractif ces métiers en communiquant sur les success stories lors de journées comme celle du 13 mars dernier, journée de la femme digitale.

Une plus grande place pour les femmes : bénéfique pour elles, bénéfique pour l’économie ! La Commission Européenne a estimé en 2013, dans une étude sur la femme active dans le secteur des TIC, que si les femmes occupaient autant d’emplois que les hommes dans le secteur numérique, il s’ensuivrait un gain de 9 milliards d’euros par an pour le PIB européen. De quoi se motiver et se mettre à coder !

Alki Simon

Directeur associée. Opaliance

Pièges et opportunités de l’entretien annuel

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La mise en place des premiers entretiens d’évaluation, le plus souvent annuels, date des années 70. A l’époque, des entreprises comme IBM, ont importé cette pratique des Etats-Unis. En 2015, les entretiens annuels constituent un standard quasiment inévitable pour les salariés français, surtout s’ils travaillent dans une grosse structure.

L’exercice auquel doit se plier un manager lorsqu’il fait passer un entretien d’évaluation possède de nombreuses similitudes avec un exercice scolaire caricatural au cours duquel les éléments négatifs doivent nécessairement être contrebalancés avec les éléments positifs. Il doit tenir compte de normes internes, voire de quotas, comme l’institutrice qui dispose d’un nombre contingenté de bons points.

Un collaborateur, tout comme un manager avec son directeur, qui passe un entretien d’évaluation peut être, parfois, uniquement focalisé sur ce qu’il considère comme le résultat final de l’entretien, à savoir : la « note » que va lui accorder son supérieur.

De cette notation, peuvent dépendre deux éléments importants pour tout salarié : une plus ou moins grande faculté à évoluer au sein de son entreprise et le montant de son intéressement ( plus la note sera bonne plus le montant sera élevé).

La réalité est triviale et les enjeux sont tels que les conséquences de l’entretien d’évaluation prennent souvent le dessus sur l’esprit de l’entretien et le souhait de l’employeur d’instaurer un climat d’échange entre manager et collaborateur.

Là où parfois cette mise en place structurée peut devenir pernicieuse, c’est qu’elle a des effets qui peuvent se révéler contraires aux souhaits de ceux qui ont mis en place ces dispositifs.

Des exemples concrets sont plus parlants.

Un manager satisfait d’un de ses collaborateurs est amené, de façon naturelle, a bien le noter afin que ce dernier soit reconnu dans son travail et motivé par sa hiérarchie. La logique est simple et conforme à un management respectueux de la politique de gestion des talents ; le manager identifie, développe et retient les talents au sein de l’entreprise mais en les faisant évoluer. Il est en conséquence confronté à un dilemme puisqu’il renonce à un collaborateur pour son équipe au risque d’être confronté à une pénurie de ressources formées.

Il arrive bien souvent que les entretiens soient bénéfiques. Selon Thomas Coutrot, responsable du département conditions de travail et santé à la Dares (direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques)[1], les entretiens, lorsqu’ils sont cadrés, ont un rôle protecteur de la plupart des risques psycho-sociaux et de la santé. A l’inverse, les salariés qui ont des objectifs chiffrés sont surexposés à la plupart des risques psychosociaux et sont en moins bonne santé mentale. Toujours selon T. Coutrot, il semblerait que si l’entretien est correctement réalisé, il jouerait un rôle protecteur car il permettrait au salarié d’exprimer ses difficultés et au supérieur hiérarchique de les prendre en compte le cas échéant.

Au delà de cet aspect de pure notation, il ne faut pas oublier que la « chair » de l’entretien se compose de trois parties :

-          Rétrospective : les objectifs et les engagements réciproques pris au cours de l’entretien de l’année précédente ont-ils été tenus ; quelles ont été les difficultés rencontrés, les opportunités saisies, comment et pourquoi ?

-          Prospective : analyse des objectifs annuels et à plus long terme de l’entreprise, et de sa hiérarchie ; détermination et accord sur les objectifs du collaborateur.

-          Contributive : vérification et cohérence entre les compétences requises nécessaire et les objectifs attendus. A défaut, il est important de mettre en œuvre avec le collaborateur un plan d’action ou de formation afin de permettre l’acquisition des compétences attendues.

C’est sur la qualité de ce dialogue que se joue réellement l’efficacité de l’entretien.

Par ailleurs, la façon dont les conclusions de ces entretiens sont remontées et surtout analysées qualitativement et quantitativement par les RH a une grande importance qui n’est pas toujours bien mise en valeur.

La pratique de l’entretien professionnel à tous niveaux d’une hiérarchie peut s’avérer un excellent outil de management et refléter la réalité du climat social dans l’entreprise. Mais cela suppose des règles du jeu comprises et acceptées par tous ainsi que des garde-fous. Et c’est surtout par « gros temps » que l’on peut jauger l’efficacité du système et que celui-ci risque de générer une certaine frustration. La connectivité qui s’instaure un peu plus chaque jour dans les organisations pourrait bien également entrainer une évolution rapide de ce type d’exercice.

Alki Simon

Directeur associé. Opaliance


[1] « Le lien positif entre évaluation et santé au travail ». Semaine sociale Lamy. Février 2015.

Le management digital, plus participatif ?

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La digitalisation des organisations remet-elle réellement en cause les modes de management classique ?

La littérature RH se fait de plus en plus l’écho d’une évolution naturelle des pratiques managériales vers plus de participatif en raison de la digitalisation des entreprises.

Les réponses sont en fait plus contrastées et plus complexes que ce que peut laisser penser un  discours un peu utopiste et parfois éloigné  du vécu des collaborateurs.

Une véritable révolution est certes en train de s’opérer en ce qui concerne les compétences attendues des nouveaux managers. Mais au-delà des compétences techniques, ce sont de nouvelles compétences comportementales qui sont en train de s’imposer avec notamment la capacité à  investir différents rôles en même temps, ce qui suppose une forte capacité d’adaptation et d’évolution de ses propres paradigmes managériaux.

Cette révolution est une combinaison subtile entre des attentes de la génération Y,  dont la culture et les appétences commencent réellement à impacter les organisations, et le besoin de modernisation de ces mêmes organisations, qui doivent répondre à la pression de business exigeants et toujours plus compétitifs. Pour faire face à ces enjeux, les entreprises classiques comprennent qu’elles doivent désormais privilégier de plus en plus l’agilité et  responsabiliser  leurs salariés. Il en va de leur performance.

Le premier phénomène, dont on n’a pas encore totalement mesuré l’importance, fut l’évolution du rapport au temps de travail qui en 10 ans a complètement révolutionné la relation au travail. La multiplication des supports a permis au collaborateur de gérer différemment la répartition de sa charge de travail. Mais cette segmentation temporelle s’inscrit encore trop souvent dans un rapport vertical  alors que le travail collaboratif  intègre de  nouvelles variables, de nouvelles interactions, des flux d’informations diverses, et ce, sur plusieurs dimensions.

Dans les jeunes start up dont les interactions et les modes de fonctionnement sont bien plus homogènes, l’osmose entre compétences techniques et compétences comportementales semble plus harmonieuse. Mais là aussi, on constate des pratiques diverses qui se réinventent chaque jour. Ces pratiques managériales évoluent aussi en fonction de la maturité de ces nouvelles structures et de l’intégration de nouvelles fonctions transverses pour accompagner le développement, ce qui obligent également à affiner certaines prises de position initiale.

Toutefois ce sont surtout les organisations plus anciennes, contraintes aujourd’hui de penser et de mettre en œuvre rapidement des plans de digitalisation, qui sont obligées  de faire évoluer rapidement leurs  fonctionnements internes pour s’adapter et maîtriser ces nouvelles transformations.

La recherche de nouveaux talents capables d’animer et de dépasser les carcans institutionnels est l’enjeu du moment. L’intelligence sociale et la créativité sont devenues  des pré-requis indispensables pour fédérer virtuellement, de manière dynamique et motivante des collaborateurs. De nouveaux modèles de manager et de leader sont  en train de naître, y compris dans les organisations anciennes.

On constate certes une lame de fond mais qui reste freinée par la survivance d’organisations pensées historiquement verticalement où les jeux de pouvoirs classiques sont toujours très présents et âprement défendus.

La mise en place d’outils collaboratifs performants ne transforme pas l’entreprise en profondeur si le changement de culture n’a pas été pensé en amont du déploiement des outils. Cela suppose un investissement concerté des dirigeants, de la DSI, des managers intermédiaires et  surtout des fonctions RH et communication interne qui ne peuvent pas se contenter de suivre le mouvement.

Les outils participatifs n’impliquent donc pas automatiquement une transformation  du management existant en management  participatif. Si cette transformation a lieu, elle doit être accompagnée par une volonté explicite du top management avec un véritable projet d’accompagnement collectif et individualisé.

A défaut, le décalage entre la rhétorique interne et les réalités du terrain, sera amplifié par le partage d’une information toujours plus rapide et pertinente. Ce qui aggravera, à terme, le clivage générationnel et risque de  démobiliser des talents confrontés à la persistance d’univers professionnels parallèles et foncièrement antinomiques.

 

Corinne LEPLAT

Directeur Associé – Opaliance