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Quand faut-il se décider à changer d’entreprise ?

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Le climat économique reste, en dépit d’une légère éclaircie, peu propice à penser sa mobilité externe. Certes à un certain niveau de responsabilité ou d’expertise, on n’est pas sans ignorer qu’une expérience professionnelle,  pour se renouveler et se compléter suppose de risquer le changement.

Mais alors qu’est ce qui peut vraiment donner aujourd’hui envie de bouger à un manager hormis la contrainte ?

En fait beaucoup d’éléments ou de situations peuvent et doivent inciter le manager à se remettre sur le marché du travail.

  • Tout d’abord l’ennui, ce poison discret et lancinant qui se manifeste pour certains en début de journée tant ils ont la maîtrise de leur périmètre et ce quelle que soit la diversité des tâches. L’imprévu n’est plus là, tout semble normalisé, l’impression de ne plus vraiment apprendre, le sentiment de faire « du sur place ». L’ennui provoque à terme une perte d’énergie peu propice au développement de carrière.
  • L’étroitesse du cercle professionnel peut également devenir un handicap, car s’installer  longtemps dans le même poste ou dans  le même environnement ne permet pas de renouveler son réseau ni  mathématiquement de l’accroître. En changeant d’entreprise on s’enrichit de nouveaux contacts.
  • La force de l’expertise peut finir par se dissoudre lorsqu’on intervient depuis des années dans le même cercle et avec les mêmes intervenants. Les idées nouvelles sont parfois mieux acceptées lorsqu’elles sont présentées par un nouveau venu, auréolé de faits d’armes chez la concurrence, et ce même si vous aviez présenté la même approche quelques mois auparavant. En l’espèce il devient urgent de s’interroger sur sa perte d’influence.
  • La capacité d’adaptation,  l’un des facteurs clés de l’agilité professionnelle, ne se maintient et ne se perfectionne que si on se donne les moyens de la mettre en œuvre. Comment se réinventer régulièrement en se maintenant dans les mêmes missions et le même environnement ?  Afin de rester agile il est important de tester régulièrement sa capacité à se remettre en cause.
  • Il est des univers professionnels où la qualité des relations est devenue tellement délétère que l’on sait pertinemment qu’il y a peu d’intérêt à se maintenir en fonction. Certains dysfonctionnements peuvent être temporaires, liés à une mauvaise conjoncture. Mais lorsque de façon permanente, la gouvernance et/ou la stratégie génère des ambiances toxiques, ou que les interactions avec ses pairs, ses collaborateurs et sa hiérarchie sont empreinntes d’hostilité, il semble prudent de s’interroger sur son devenir  à  le long terme.

Il n’y a pas vraiment de règles en matière de durée, c’est la qualité du changement qui compte. En clair évoluer au sein d’une même structure en changeant de business unit, en prenant de nouveaux challenges via des projets ou en alternant missions fonctionnelles ou opérationnelles peut s’avérer tout autant profitable professionnellement que de changer d’entreprise.

C’est la multiplicité des expériences qui renforce la crédibilité et l’employabilité. Le changement permet de puiser de nouvelles énergies pour s’adapter, se renouveler et donc se développer.

L’urgence permanente, à laquelle nombre d’entre nous sont confrontés,  ne nous incite pas à nous interroger sur notre trajectoire professionnelle. Comment réfléchir à son devenir lorsqu’on se doit de répondre à des situations complexes qui s’accélèrent de plus en plus. Ce type de spirale peut avoir pour effet de vous donner l’illusion d’être toujours dans l’action mais en fait vous ne faîtes plus évoluer vos compétences de fond, vous vous  adaptez seulement à des rythmes accélérés de traitement de l’information. S’accorder un temps de réflexion pour réfléchir et agir dans son intérêt peut s’avérer salutaire.

Le confort comme l’inconfort ne doit pas devenir un piège dans lequel lentement mais sûrement, aussi excellent professionnel que l’on soit, on finit par s’engluer.

Rendre attractif le e-learning

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Les Mooc sont arrivés en France en 2012 et leur succès a été aussi rapide que considérable. Pas la moindre grande école ou université qui ne s’est lancé dans l’avenir. La connaissance de qualité à portée de tous connait une croissance exponentielle.

Mais ce succès ne s’est pas réalisé dans le monde professionnel.

Deux constats :

-          Une majorité de directions des ressources humaines ne dispose pas encore de solutions digitales de formation et l’on peut noter une grande disparité d’accès à la formation en ligne : les grosses structures proposent cette solution bien plus fréquemment que les petites structures peu outillés

-          Mais ce qui peut paraître plus surprenant : même lorsque des formations digitales sont proposées au sein d’une entreprise elles ne rencontrent pas le succès attendu. Les salariés boudent cette formule que les pro-digital invoquent comme plus souple, d’un coût restreint et permettant un suivi personnalisé

Alors pourquoi un tel décalage et que pourrait-on proposer pour encourager les « départs », même virtuels,  en formation digitale ?

Les besoins et les motivations d’une personne qui s’inscrit à un Mooc et de celle qui souhaite suivre une formation au sein de son entreprise sont bien différents.

En effet, il peut être considéré comme rébarbatif pour un salarié d’apprendre seul derrière son bureau. Ce dernier souhaite effectuer une formation pour apprendre mais pas uniquement. La personne a besoin d’échanger et parfois de sortir physiquement de sa structure, de prendre l’air…et d’échanger sur sa pratique interne. La formation externe permet de se confronter et donc de s’évaluer dans un contexte neutre, et aussi en sortant de son quotidien.

Alors, quelles solutions imaginer pour répondre à ces besoins particuliers qui ne correspondent pas à celui de l’individu qui, dans une démarche toute personnelle, se mettra à la biologie ou à la philosophie via Coursera ou Fun Mooc ?

Restreindre cette souplesse prisée du digital. Soulager un manager à qui on a imposé de « caser » une formation digitale sur son planning sans y consacrer un créneau approprié : mettre à disposition des salles destinées aux formations digitales en fixant des créneaux. Dans de telles conditions, le salarié aura sans doute plus l’impression de se « poser » pour se consacrer quelques heures à faire le point et à se former.

Pour ce qui concerne les échanges entre les participants, qui font la richesse des formations externes, même si le virtuel ne remplacera jamais le physique on peut imaginer que développer les forums ou fonctionner par « promo » de formations digitales pourrait également susciter des vocations….

Alki Simon

Directeur associée. Opaliance

Pourquoi renoncer ?

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Au moment où la garde des sceaux annonce la création d’un Conseil National de la Médiation et de la Conciliation, au risque de créer l’amalgame entre deux notions dont l’esprit et la teneur sont radicalement différents, il peut être intéressant de s’interroger sur la variété des offres faites dans le monde du travail et dont le double but est une meilleure productivité pour l’organisation et une amélioration du bien-être et des compétences du salarié.

Accompagnement, co-développement, médiation sont des remèdes à des maux de l’entreprise différents. Ils sont chacun proposés dans des situations particulières et leurs spécificités propres font qu’ils correspondent mieux, en théorie, à certaines problématiques qu’à d’autres. Mais la frontière est parfois ténue et les choix nécessairement subjectifs. Les difficultés pour le prescripteur n’en restent pas là, les alternatives sont nombreuses et les options se déclinent dans chacune de ces branches. Un coach maître en PNL accompagne une personne d’une façon bien différente qu’un coach certifié Process Communication (PCM), qui plus est, si ce dernier choisit l’option d’un accompagnement d’équipe. Les ramifications sont sans fin et les prescripteurs s’y perdent parfois à juste titre.

C’est sans doute d’ailleurs pour cette raison que, souvent, les outils utilisés font autant la différence que la nature même de l’action choisie par l’entreprise.

Cette logique a des conséquences sur l’attitude des intervenants et elle explique ainsi la frénésie de certains professionnels à se former à tout va ; même si, à notre avis, cette compilation de certifications ou autres diplômes n’a de sens que si elle est utilisée avec recul et sans pathos.

Face aux différentes querelles de chapelles, chacun est tenté soit de choisir, au risque de se sentir par la suite pris en otage par un courant avec lequel il n’est pas ou plus en totale cohérence, soit, au contraire, pour conserver sa liberté, de refuser d’être « estampillé » du sceau de tel ou tel courant de pensée actuel, d’avant-garde ou dépassé (la frontière étant parfois ténue).

Mais c’est à l’heure des diagnostics et des doutes, des intuitions hésitantes que l’on peut se demander si un réel choix s’impose. Si un cocktail bien équilibré auquel on aurait évité toute incohérence et incompatibilité ne serait pas le plus adapté à la situation. En somme, si l’option est réellement nécessaire. Les américains, sans doute plus pragmatiques que nous, pratiquent la « med arb », un mode alternatif de règlement des conflits hybride. Cette formule consiste à proposer au client, dans un premier temps, une médiation mais qui prévoit dès le départ que, dans l’hypothèse de ce qui pour nous serait qualifié d’échec mais qui pour eux est une option envisagé dès l’origine, la voie de l’arbitrage s’imposera dans un second temps.

Combiner les pratiques et les options, passer de l’une à l’autre avec souplesse et optimisme, adopter une stratégie avec humilité, s’adapter, être créatif sans renoncer car un outil n’est bon que si il fonctionne et son utilité n’est vérifiée qu’une fois l’essai pratiqué ; là est sans doute la clef qui ouvre l’accès aux outils utiles et à ceux adaptés à la situation à laquelle est confrontée l’entreprise.

Ne vaut-il pas mieux avoir un bon généraliste polyvalent qu’un excellent spécialiste limité par le prisme de son approche unilatérale ? A l’heure où l’on prône la diversité, vivons la avec pragmatisme et optimisme car c’est une richesse dont nulle entreprise ne devrait se priver.

 

Alki Simon

Directeur associé. Opaliance.

Une question de regard

OEIL OSIRIS

« Ecouter autrement pour changer de regard ». Tel est le cœur même et l’enjeu d’une médiation réussie.  C’est également celle d’une séance de co-developpement.

Ces deux méthodes facilitantes ont en effet un point commun significatif : celui d’apporter une solution à la problématique envisagée par l’écoute et l’échange dont le client est lui-même acteur.

En médiation tout comme en co-développement, la partie prenante doit être authentique et en réelle demande. En effet, l’écoute se trouve au centre de ces deux processus, ce qui suppose en conséquent une implication personnelle forte. Lorsque ces pré-requis sont respectés, le co-développement et la médiation sont aussi efficaces que leurs processus semblent élémentaires à première vue.

Mais les avantages de ces méthodes alternatives ne s’arrêtent pas là.

L’individu qui participe à des séances de co-développement, comme celui qui est acteur dans une médiation, est susceptible de changer de regard par la suite. Par sa participation active au processus, par son expérimentation il fait des découvertes simples et naturelles qu’il aura envie de reproduire par la suite. Il ne change plus de regard simplement pour la situation lambda qui le mettait en difficulté avant d’avoir recours à la médiation ou au co-développement mais il « emprunte » des lunettes qui lui font changer sa vision des situations qu’il rencontre.

C’est cet effet plus profond et plus durable qui est certainement le plus intéressant de ces deux processus. La médiation comme le co-développement agissent donc à deux niveaux. Ils interviennent concernant la problématique qui préoccupe précisément le client et pour laquelle il a fait appel à l’intervenant en co-développement ou au médiateur ; mais également, parfois, plus profondément sur la vision future d’autres situations que le client rencontrera, similaires ou pas. Autrement dit, un travail d’auto-prévention a  lieu sans même que la personne elle-même en soit réellement consciente. (Le changement de regard se fait bien entendu, si les méthodes utilisées réussissent, sur la situation envisagée mais il peut être également perceptible dans d’autres situations que rencontrera par la suite la personne ayant participé à un processus de co-développement ou à une médiation.) La qualité d’écoute, la bienveillance de la personne ayant participé à un processus de co-développement ou à une médiation seront améliorés, et c’est bien là l’ambition de la médiation comme du co-développement : d’en faire des outils puissants et profonds, actifs et profitables pour les individus et l’entreprise bien après la résolution de la problématique envisagée à l’origine.

Changer son regard sur l’autre, pour changer de regard sur le monde. Vaste ambition, projet utopique, peut-être. Et pourtant, la médiation comme le co-développement sont probablement un premier pas, modeste, mais généreux, vers une meilleure qualité de vie au travail et une plus grande efficacité collective.

 

Alki Simon

Directeur Associé. Opaliance.