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Quand faut-il se décider à changer d’entreprise ?

changement-entreprise-metiers@opaliance

Le climat économique reste, en dépit d’une légère éclaircie, peu propice à penser sa mobilité externe. Certes à un certain niveau de responsabilité ou d’expertise, on n’est pas sans ignorer qu’une expérience professionnelle,  pour se renouveler et se compléter suppose de risquer le changement.

Mais alors qu’est ce qui peut vraiment donner aujourd’hui envie de bouger à un manager hormis la contrainte ?

En fait beaucoup d’éléments ou de situations peuvent et doivent inciter le manager à se remettre sur le marché du travail.

  • Tout d’abord l’ennui, ce poison discret et lancinant qui se manifeste pour certains en début de journée tant ils ont la maîtrise de leur périmètre et ce quelle que soit la diversité des tâches. L’imprévu n’est plus là, tout semble normalisé, l’impression de ne plus vraiment apprendre, le sentiment de faire « du sur place ». L’ennui provoque à terme une perte d’énergie peu propice au développement de carrière.
  • L’étroitesse du cercle professionnel peut également devenir un handicap, car s’installer  longtemps dans le même poste ou dans  le même environnement ne permet pas de renouveler son réseau ni  mathématiquement de l’accroître. En changeant d’entreprise on s’enrichit de nouveaux contacts.
  • La force de l’expertise peut finir par se dissoudre lorsqu’on intervient depuis des années dans le même cercle et avec les mêmes intervenants. Les idées nouvelles sont parfois mieux acceptées lorsqu’elles sont présentées par un nouveau venu, auréolé de faits d’armes chez la concurrence, et ce même si vous aviez présenté la même approche quelques mois auparavant. En l’espèce il devient urgent de s’interroger sur sa perte d’influence.
  • La capacité d’adaptation,  l’un des facteurs clés de l’agilité professionnelle, ne se maintient et ne se perfectionne que si on se donne les moyens de la mettre en œuvre. Comment se réinventer régulièrement en se maintenant dans les mêmes missions et le même environnement ?  Afin de rester agile il est important de tester régulièrement sa capacité à se remettre en cause.
  • Il est des univers professionnels où la qualité des relations est devenue tellement délétère que l’on sait pertinemment qu’il y a peu d’intérêt à se maintenir en fonction. Certains dysfonctionnements peuvent être temporaires, liés à une mauvaise conjoncture. Mais lorsque de façon permanente, la gouvernance et/ou la stratégie génère des ambiances toxiques, ou que les interactions avec ses pairs, ses collaborateurs et sa hiérarchie sont empreinntes d’hostilité, il semble prudent de s’interroger sur son devenir  à  le long terme.

Il n’y a pas vraiment de règles en matière de durée, c’est la qualité du changement qui compte. En clair évoluer au sein d’une même structure en changeant de business unit, en prenant de nouveaux challenges via des projets ou en alternant missions fonctionnelles ou opérationnelles peut s’avérer tout autant profitable professionnellement que de changer d’entreprise.

C’est la multiplicité des expériences qui renforce la crédibilité et l’employabilité. Le changement permet de puiser de nouvelles énergies pour s’adapter, se renouveler et donc se développer.

L’urgence permanente, à laquelle nombre d’entre nous sont confrontés,  ne nous incite pas à nous interroger sur notre trajectoire professionnelle. Comment réfléchir à son devenir lorsqu’on se doit de répondre à des situations complexes qui s’accélèrent de plus en plus. Ce type de spirale peut avoir pour effet de vous donner l’illusion d’être toujours dans l’action mais en fait vous ne faîtes plus évoluer vos compétences de fond, vous vous  adaptez seulement à des rythmes accélérés de traitement de l’information. S’accorder un temps de réflexion pour réfléchir et agir dans son intérêt peut s’avérer salutaire.

Le confort comme l’inconfort ne doit pas devenir un piège dans lequel lentement mais sûrement, aussi excellent professionnel que l’on soit, on finit par s’engluer.

Rendre attractif le e-learning

elearning@opaliance

Les Mooc sont arrivés en France en 2012 et leur succès a été aussi rapide que considérable. Pas la moindre grande école ou université qui ne s’est lancé dans l’avenir. La connaissance de qualité à portée de tous connait une croissance exponentielle.

Mais ce succès ne s’est pas réalisé dans le monde professionnel.

Deux constats :

-          Une majorité de directions des ressources humaines ne dispose pas encore de solutions digitales de formation et l’on peut noter une grande disparité d’accès à la formation en ligne : les grosses structures proposent cette solution bien plus fréquemment que les petites structures peu outillés

-          Mais ce qui peut paraître plus surprenant : même lorsque des formations digitales sont proposées au sein d’une entreprise elles ne rencontrent pas le succès attendu. Les salariés boudent cette formule que les pro-digital invoquent comme plus souple, d’un coût restreint et permettant un suivi personnalisé

Alors pourquoi un tel décalage et que pourrait-on proposer pour encourager les « départs », même virtuels,  en formation digitale ?

Les besoins et les motivations d’une personne qui s’inscrit à un Mooc et de celle qui souhaite suivre une formation au sein de son entreprise sont bien différents.

En effet, il peut être considéré comme rébarbatif pour un salarié d’apprendre seul derrière son bureau. Ce dernier souhaite effectuer une formation pour apprendre mais pas uniquement. La personne a besoin d’échanger et parfois de sortir physiquement de sa structure, de prendre l’air…et d’échanger sur sa pratique interne. La formation externe permet de se confronter et donc de s’évaluer dans un contexte neutre, et aussi en sortant de son quotidien.

Alors, quelles solutions imaginer pour répondre à ces besoins particuliers qui ne correspondent pas à celui de l’individu qui, dans une démarche toute personnelle, se mettra à la biologie ou à la philosophie via Coursera ou Fun Mooc ?

Restreindre cette souplesse prisée du digital. Soulager un manager à qui on a imposé de « caser » une formation digitale sur son planning sans y consacrer un créneau approprié : mettre à disposition des salles destinées aux formations digitales en fixant des créneaux. Dans de telles conditions, le salarié aura sans doute plus l’impression de se « poser » pour se consacrer quelques heures à faire le point et à se former.

Pour ce qui concerne les échanges entre les participants, qui font la richesse des formations externes, même si le virtuel ne remplacera jamais le physique on peut imaginer que développer les forums ou fonctionner par « promo » de formations digitales pourrait également susciter des vocations….

Alki Simon

Directeur associée. Opaliance

Le manager doit-il être courageux ?

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Historiquement et philosophiquement le courage est une vertu très valorisée. Elle fait partie des mythes fondateurs de nombreuses civilisations. Le héros des mythes est confronté à des situations difficiles dans lesquelles il doit affronter divers dangers et surtout surmonter sa peur.
Le courage est toujours valorisé s’il a un sens, s’il est justifié par un objectif lié à la protection d’un groupe ou de la justice. Le surpassement de soi suppose que l’objectif soit honorable et ne relève pas uniquement d’une démarche personnelle et égoïste.

Mais alors que vient faire le courage dans une problématique d’entreprise ? Est-ce vraiment une vertu managériale, est-ce même une compétence attendue aujourd’hui dans un univers de plus complexe et connecté, où l’interaction attendue des équipes suppose d’être politiquement acceptable, désirable professionnellement, de jouer collectif quelque soit les stratégies. En quoi le courage personnel est-il aujourd’hui une qualité managériale ?

Certains managers dont l’expertise est pourtant largement reconnue, ne réussissent pas à être crédibles ou apprécié de leurs équipes faute de savoir défendre une position, un département, une idée. En éludant les mauvaises nouvelles et les confrontations, le manager finit par provoquer progressivement la perte de confiance de ses collaborateurs. Une confiance écornée ou perdue pollue insidieusement les relations professionnelles.
Le courage est en fait à la base de nombreux comportements managériales qui impactent directement la motivation, l’adhésion et à terme la productivité collective.
L’absence de courage dans le monde professionnel, peut vous permettre de survivre mais pas d’avancer ni de mobiliser vos équipes.

Oser le courage c’est rentable ! Et cela renforce l’estime de soi.

Corinne LEPLAT
Directeur Associé – Opaliance

Pour que la confiance gagne

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Plus que jamais, les entreprises ont besoin de l’engagement de leurs salariés. En effet, cet engagement est propice à un bon climat au sein de l’entreprise et à une meilleure productivité. Mais cet engagement ne se décrète pas. Il est le fruit d’une relation nourrie par une confiance réciproque.

Or, cette confiance, si l’on souhaite qu’elle soit efficace, doit se retrouver aux différents échelons de l’entreprise. Cela veut dire que les managers doivent sentir que l’entreprise leur fait confiance et ils doivent, à leur tour, faire preuve de confiance à l’égard de leurs équipes et de chacun de leurs membres.

Mais, tout comme l’engagement, la confiance ne se décrète pas. Elle est, elle aussi, d’une richesse inestimable et fragile. Jean-Paul Sartre disait «  La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres ». Elle se construit, en effet, au quotidien et a besoin, en entreprise, de soutien politique. Elle demande un travail considérable et implique notamment de croire au collectif. Tout se tient, ce qui rend cet équilibre parfois précaire. Toutefois, s’il n’existe pas de recette magique pour instaurer la confiance, certaines méthodes l’instaurent ou la préservent plus facilement.

Pour que cet équilibre se maintienne le mieux possible, le manager a tout intérêt à mettre en œuvre une co-responsabilité. En effet, confiance et liberté ne feront bon ménage que si liberté et responsabilité marchent main dans la main. Comme en matière d’éducation, sans responsabilité, la liberté s’assimile à du laxisme.

Le grain de sable c’est l’erreur. En effet, cette dernière, et les réactions qu’elle déclenche, font souvent des ravages et causent de nombreux dérèglements, surtout lorsque la posture adoptée par le manager n’a pas été adéquate. En France, qui dit erreur dit généralement sanction. Cette approche traditionnelle est tenace. Or, adapter d’autres méthodes originaires d’outre atlantique et déjà bien implantées dans les start-up ne peut être que bénéfique. Apprendre de ses erreurs, ne pas stigmatiser l’auteur et rechercher des points d’amélioration en développant un esprit critique collectif mais bienveillant fait plus de place à la confiance en entreprise. Et c’est ainsi qu’on créé le terrain propice à l’innovation partagée.

Alki Simon

Directeur associée. Opaliance

 

Le paradoxe de la « femme digitale »

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En Europe et aux Etats-Unis, la femme utilise plus les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) que l’homme mais en fait moins profession. Pourquoi un tel paradoxe et comment le faire évoluer ?

Les études sont nombreuses et concordantes. En France, le Syntec relève que les femmes ne représentent que 28% des salariés dans les entreprises adhérentes à Syntec Numérique contre 48% dans la population active et on ne compte que 15% de femmes créatrices d’entreprises dans le numérique.

Cette disparité s’explique largement par le choix des études fait par les jeunes femmes. En effet, sur 1 000 femmes titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur en Europe, 29 en possèdent un dans le domaine des TIC, contre 95 pour les hommes. Ce phénomène est même, en France, en train de s’aggraver puisque selon l’étude MutationnElles de 2014, la proportion de femmes qui s’orientent vers l’informatique diminue passant de 11% en 2008 à 9% en 2012.

Si la « femme digitale » est rare, l’entrepreneuse digitale l’est encore plus. Les femmes sont à l’origine de seulement 3% des entreprises dans le secteur des TIC,  et moins de 5% des brevets technologiques déposés le sont par des femmes.

Vous me direz, qu’il y a d’autres secteurs touchés par une disparité hommes/femmes ; seulement ici le paradoxe tient en quelques points :

-          Les femmes qui travaillent dans les TIC sont en moyenne mieux payées que celles qui évoluent dans d’autres univers (selon une étude de la Commission Européenne, les femmes travaillant dans les TIC gagnent 9% de plus que les femmes occupant des postes comparables dans les autres secteurs de services). Certaines jeunes diplômées d’écoles d’informatique parviennent même à décrocher de meilleurs salaires que leurs camarades de promo.

-          Le digital permet de travailler autrement, de manière plus collaborative, avec davantage de flexibilité.

-          Est-ce utile de le dire : une femme dans le digital sera moins exposée au chômage.

Comme le souhaite la Commission Européenne et la secrétaire d’Etat chargée du numérique il faut, pour changer les choses, intervenir en amont, intégrer l’apprentissage du code informatique dans les programmes scolaires, rendre attractif ces métiers en communiquant sur les success stories lors de journées comme celle du 13 mars dernier, journée de la femme digitale.

Une plus grande place pour les femmes : bénéfique pour elles, bénéfique pour l’économie ! La Commission Européenne a estimé en 2013, dans une étude sur la femme active dans le secteur des TIC, que si les femmes occupaient autant d’emplois que les hommes dans le secteur numérique, il s’ensuivrait un gain de 9 milliards d’euros par an pour le PIB européen. De quoi se motiver et se mettre à coder !

Alki Simon

Directeur associée. Opaliance

Les stratégies de la réussite

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Le plafond de verre est une réalité, aujourd’hui encore, prégnante et incontestable. Il s’agit d’une situation qui intègre deux phénomènes concomitants, apparemment contradictoires : d’une part, l’augmentation du nombre de femmes dans les professions qualifiées accompagnée du constat de leur implication de plus en plus continue dans des carrières professionnelles et organisationnelles et, d’autre part, le maintien des inégalités face à la carrière ainsi que la position minoritaire dans les hiérarchies organisationnelles des femmes. La plupart d’entre elles sont confrontées à cette situation bloquante pour la progression de leur carrière.

Pourtant, certaines arrivent à briser la glace. L’objet de cet article n’est pas d’analyser les causes ou les conséquences de cette situation mais d’essayer de savoir comment et pourquoi ces femmes y parviennent. Cela peut incontestablement en aider d’autres à suivre le même chemin de la réussite.

Une étude réalisée par Plein Sens pour le Centre d’analyse stratégique[1] s’est attachée à  identifier quels étaient les déterminants d’avancement de carrière des femmes « ayant atteint les plus hauts niveaux hiérarchiques » de leur organisation.

Il ressort de cette intéressante étude quatre déterminants particulièrement structurants.

En premier lieu et sans surprise, cette dernière note que la socialisation primaire et le parcours de formation jouent un rôle positif tout au long de la carrière de ces femmes.

En second lieu, il est constaté chez ces mêmes femmes qu’elles adoptent fréquemment des postures de contournement. Ceci s’explique du fait que les modes de structuration des carrières induits par les organisations leur sont souvent défavorables et que les parcours balisés fondés sur des règles qui apparaissent de prime abord neutres sont, de fait, bâties sur un modèle de carrière au masculin.

En troisième lieu, il ressort de l’étude que la recherche de visibilité et l’affirmation d’une ambition sont à l’évidence des leviers pour avancer. Toutes ces femmes entretiennent leur réseau et en priorité celui qu’elles se sont constitué, fait d’anciens collègues ou supérieurs hiérarchiques.

Enfin, ces femmes reconnaissent que la disponibilité au travail et l’engagement ont été deux déterminants essentiels pour leur carrière et que cette disponibilité temporelle a été à la fois une conséquence de leur réussite et ce qui a permis leur ascension.

Jacqueline Laufer, professeur au Groupe HEC, s’est, elle aussi, intéressée[2] aux stratégies et aux comportements divers que les femmes adoptent en matière de carrière, pour venir à bout des obstacles visibles et invisibles qui les séparent du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. Elle constate que les facteurs qui ont pesé favorablement sur l’augmentation de la part des femmes dans les professions qualifiées, parmi les cadres et les managers, ne sont pas les mêmes que ceux qui déterminent l’accès aux sphères supérieures du pouvoir organisationnel. Le plafond de verre apparait comme le résultat de l’interaction complexe entre processus organisationnels et stratégies des femmes.

Terminons par une remarque de bon sens, comme la publicité du loto qui rappelle que 100% des gagnants ont tenté leur chance, la conclusion d’une étude très sérieuse et récente constate que si les femmes sont moins souvent promues que les hommes à l’Université française (l’étude en question ne porte que sur le domaine des sciences économiques) c’est tout simplement qu’elles candidatent moins souvent aux concours de promotion[3].

L’une des causes possibles avancée par l’étude est que les femmes postuleraient moins que leurs collègues par anticipation d’une discrimination, même si, dans les faits, aucune discrimination effective n’apparait.

Cet état de fait a pour conséquence qu’une absence totale de discrimination au moment du choix de la personne promue parmi les candidats ne suffirait donc pas à augmenter largement le taux de promotion des femmes.

 

Un seul conseil, Mesdames, osez !

 

 

Alki Simon

Directeur associé. Opaliance.



[1] « Plafond de verre : les déterminants de l’avancement de carrière des cadres féminins » Mars 2013

[2] « La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel » Travail et emploi n°102. Avril – Juin 2005.

[3] « Pourquoi les femmes occupent-elles moins de postes à responsabilité ? Une analyse des promotions universitaires en économie ». par Clément Bosquet, Pierre-Philippe Combes et Cecilia Garcia-Penalosa. SciencesPo LIEPP (Le Laboratoire Interdiciplinaire d’Evaluation des Politiques Publiques). Octobre 2014.

Pièges et opportunités de l’entretien annuel

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La mise en place des premiers entretiens d’évaluation, le plus souvent annuels, date des années 70. A l’époque, des entreprises comme IBM, ont importé cette pratique des Etats-Unis. En 2015, les entretiens annuels constituent un standard quasiment inévitable pour les salariés français, surtout s’ils travaillent dans une grosse structure.

L’exercice auquel doit se plier un manager lorsqu’il fait passer un entretien d’évaluation possède de nombreuses similitudes avec un exercice scolaire caricatural au cours duquel les éléments négatifs doivent nécessairement être contrebalancés avec les éléments positifs. Il doit tenir compte de normes internes, voire de quotas, comme l’institutrice qui dispose d’un nombre contingenté de bons points.

Un collaborateur, tout comme un manager avec son directeur, qui passe un entretien d’évaluation peut être, parfois, uniquement focalisé sur ce qu’il considère comme le résultat final de l’entretien, à savoir : la « note » que va lui accorder son supérieur.

De cette notation, peuvent dépendre deux éléments importants pour tout salarié : une plus ou moins grande faculté à évoluer au sein de son entreprise et le montant de son intéressement ( plus la note sera bonne plus le montant sera élevé).

La réalité est triviale et les enjeux sont tels que les conséquences de l’entretien d’évaluation prennent souvent le dessus sur l’esprit de l’entretien et le souhait de l’employeur d’instaurer un climat d’échange entre manager et collaborateur.

Là où parfois cette mise en place structurée peut devenir pernicieuse, c’est qu’elle a des effets qui peuvent se révéler contraires aux souhaits de ceux qui ont mis en place ces dispositifs.

Des exemples concrets sont plus parlants.

Un manager satisfait d’un de ses collaborateurs est amené, de façon naturelle, a bien le noter afin que ce dernier soit reconnu dans son travail et motivé par sa hiérarchie. La logique est simple et conforme à un management respectueux de la politique de gestion des talents ; le manager identifie, développe et retient les talents au sein de l’entreprise mais en les faisant évoluer. Il est en conséquence confronté à un dilemme puisqu’il renonce à un collaborateur pour son équipe au risque d’être confronté à une pénurie de ressources formées.

Il arrive bien souvent que les entretiens soient bénéfiques. Selon Thomas Coutrot, responsable du département conditions de travail et santé à la Dares (direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques)[1], les entretiens, lorsqu’ils sont cadrés, ont un rôle protecteur de la plupart des risques psycho-sociaux et de la santé. A l’inverse, les salariés qui ont des objectifs chiffrés sont surexposés à la plupart des risques psychosociaux et sont en moins bonne santé mentale. Toujours selon T. Coutrot, il semblerait que si l’entretien est correctement réalisé, il jouerait un rôle protecteur car il permettrait au salarié d’exprimer ses difficultés et au supérieur hiérarchique de les prendre en compte le cas échéant.

Au delà de cet aspect de pure notation, il ne faut pas oublier que la « chair » de l’entretien se compose de trois parties :

-          Rétrospective : les objectifs et les engagements réciproques pris au cours de l’entretien de l’année précédente ont-ils été tenus ; quelles ont été les difficultés rencontrés, les opportunités saisies, comment et pourquoi ?

-          Prospective : analyse des objectifs annuels et à plus long terme de l’entreprise, et de sa hiérarchie ; détermination et accord sur les objectifs du collaborateur.

-          Contributive : vérification et cohérence entre les compétences requises nécessaire et les objectifs attendus. A défaut, il est important de mettre en œuvre avec le collaborateur un plan d’action ou de formation afin de permettre l’acquisition des compétences attendues.

C’est sur la qualité de ce dialogue que se joue réellement l’efficacité de l’entretien.

Par ailleurs, la façon dont les conclusions de ces entretiens sont remontées et surtout analysées qualitativement et quantitativement par les RH a une grande importance qui n’est pas toujours bien mise en valeur.

La pratique de l’entretien professionnel à tous niveaux d’une hiérarchie peut s’avérer un excellent outil de management et refléter la réalité du climat social dans l’entreprise. Mais cela suppose des règles du jeu comprises et acceptées par tous ainsi que des garde-fous. Et c’est surtout par « gros temps » que l’on peut jauger l’efficacité du système et que celui-ci risque de générer une certaine frustration. La connectivité qui s’instaure un peu plus chaque jour dans les organisations pourrait bien également entrainer une évolution rapide de ce type d’exercice.

Alki Simon

Directeur associé. Opaliance


[1] « Le lien positif entre évaluation et santé au travail ». Semaine sociale Lamy. Février 2015.

Le management digital, plus participatif ?

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La digitalisation des organisations remet-elle réellement en cause les modes de management classique ?

La littérature RH se fait de plus en plus l’écho d’une évolution naturelle des pratiques managériales vers plus de participatif en raison de la digitalisation des entreprises.

Les réponses sont en fait plus contrastées et plus complexes que ce que peut laisser penser un  discours un peu utopiste et parfois éloigné  du vécu des collaborateurs.

Une véritable révolution est certes en train de s’opérer en ce qui concerne les compétences attendues des nouveaux managers. Mais au-delà des compétences techniques, ce sont de nouvelles compétences comportementales qui sont en train de s’imposer avec notamment la capacité à  investir différents rôles en même temps, ce qui suppose une forte capacité d’adaptation et d’évolution de ses propres paradigmes managériaux.

Cette révolution est une combinaison subtile entre des attentes de la génération Y,  dont la culture et les appétences commencent réellement à impacter les organisations, et le besoin de modernisation de ces mêmes organisations, qui doivent répondre à la pression de business exigeants et toujours plus compétitifs. Pour faire face à ces enjeux, les entreprises classiques comprennent qu’elles doivent désormais privilégier de plus en plus l’agilité et  responsabiliser  leurs salariés. Il en va de leur performance.

Le premier phénomène, dont on n’a pas encore totalement mesuré l’importance, fut l’évolution du rapport au temps de travail qui en 10 ans a complètement révolutionné la relation au travail. La multiplication des supports a permis au collaborateur de gérer différemment la répartition de sa charge de travail. Mais cette segmentation temporelle s’inscrit encore trop souvent dans un rapport vertical  alors que le travail collaboratif  intègre de  nouvelles variables, de nouvelles interactions, des flux d’informations diverses, et ce, sur plusieurs dimensions.

Dans les jeunes start up dont les interactions et les modes de fonctionnement sont bien plus homogènes, l’osmose entre compétences techniques et compétences comportementales semble plus harmonieuse. Mais là aussi, on constate des pratiques diverses qui se réinventent chaque jour. Ces pratiques managériales évoluent aussi en fonction de la maturité de ces nouvelles structures et de l’intégration de nouvelles fonctions transverses pour accompagner le développement, ce qui obligent également à affiner certaines prises de position initiale.

Toutefois ce sont surtout les organisations plus anciennes, contraintes aujourd’hui de penser et de mettre en œuvre rapidement des plans de digitalisation, qui sont obligées  de faire évoluer rapidement leurs  fonctionnements internes pour s’adapter et maîtriser ces nouvelles transformations.

La recherche de nouveaux talents capables d’animer et de dépasser les carcans institutionnels est l’enjeu du moment. L’intelligence sociale et la créativité sont devenues  des pré-requis indispensables pour fédérer virtuellement, de manière dynamique et motivante des collaborateurs. De nouveaux modèles de manager et de leader sont  en train de naître, y compris dans les organisations anciennes.

On constate certes une lame de fond mais qui reste freinée par la survivance d’organisations pensées historiquement verticalement où les jeux de pouvoirs classiques sont toujours très présents et âprement défendus.

La mise en place d’outils collaboratifs performants ne transforme pas l’entreprise en profondeur si le changement de culture n’a pas été pensé en amont du déploiement des outils. Cela suppose un investissement concerté des dirigeants, de la DSI, des managers intermédiaires et  surtout des fonctions RH et communication interne qui ne peuvent pas se contenter de suivre le mouvement.

Les outils participatifs n’impliquent donc pas automatiquement une transformation  du management existant en management  participatif. Si cette transformation a lieu, elle doit être accompagnée par une volonté explicite du top management avec un véritable projet d’accompagnement collectif et individualisé.

A défaut, le décalage entre la rhétorique interne et les réalités du terrain, sera amplifié par le partage d’une information toujours plus rapide et pertinente. Ce qui aggravera, à terme, le clivage générationnel et risque de  démobiliser des talents confrontés à la persistance d’univers professionnels parallèles et foncièrement antinomiques.

 

Corinne LEPLAT

Directeur Associé – Opaliance