La digitalisation des organisations remet-elle réellement en cause les modes de management classique ?

La littérature RH se fait de plus en plus l’écho d’une évolution naturelle des pratiques managériales vers plus de participatif en raison de la digitalisation des entreprises.

Les réponses sont en fait plus contrastées et plus complexes que ce que peut laisser penser un  discours un peu utopiste et parfois éloigné  du vécu des collaborateurs.

Une véritable révolution est certes en train de s’opérer en ce qui concerne les compétences attendues des nouveaux managers. Mais au-delà des compétences techniques, ce sont de nouvelles compétences comportementales qui sont en train de s’imposer avec notamment la capacité à  investir différents rôles en même temps, ce qui suppose une forte capacité d’adaptation et d’évolution de ses propres paradigmes managériaux.

Cette révolution est une combinaison subtile entre des attentes de la génération Y,  dont la culture et les appétences commencent réellement à impacter les organisations, et le besoin de modernisation de ces mêmes organisations, qui doivent répondre à la pression de business exigeants et toujours plus compétitifs. Pour faire face à ces enjeux, les entreprises classiques comprennent qu’elles doivent désormais privilégier de plus en plus l’agilité et  responsabiliser  leurs salariés. Il en va de leur performance.

Le premier phénomène, dont on n’a pas encore totalement mesuré l’importance, fut l’évolution du rapport au temps de travail qui en 10 ans a complètement révolutionné la relation au travail. La multiplication des supports a permis au collaborateur de gérer différemment la répartition de sa charge de travail. Mais cette segmentation temporelle s’inscrit encore trop souvent dans un rapport vertical  alors que le travail collaboratif  intègre de  nouvelles variables, de nouvelles interactions, des flux d’informations diverses, et ce, sur plusieurs dimensions.

Dans les jeunes start up dont les interactions et les modes de fonctionnement sont bien plus homogènes, l’osmose entre compétences techniques et compétences comportementales semble plus harmonieuse. Mais là aussi, on constate des pratiques diverses qui se réinventent chaque jour. Ces pratiques managériales évoluent aussi en fonction de la maturité de ces nouvelles structures et de l’intégration de nouvelles fonctions transverses pour accompagner le développement, ce qui obligent également à affiner certaines prises de position initiale.

Toutefois ce sont surtout les organisations plus anciennes, contraintes aujourd’hui de penser et de mettre en œuvre rapidement des plans de digitalisation, qui sont obligées  de faire évoluer rapidement leurs  fonctionnements internes pour s’adapter et maîtriser ces nouvelles transformations.

La recherche de nouveaux talents capables d’animer et de dépasser les carcans institutionnels est l’enjeu du moment. L’intelligence sociale et la créativité sont devenues  des pré-requis indispensables pour fédérer virtuellement, de manière dynamique et motivante des collaborateurs. De nouveaux modèles de manager et de leader sont  en train de naître, y compris dans les organisations anciennes.

On constate certes une lame de fond mais qui reste freinée par la survivance d’organisations pensées historiquement verticalement où les jeux de pouvoirs classiques sont toujours très présents et âprement défendus.

La mise en place d’outils collaboratifs performants ne transforme pas l’entreprise en profondeur si le changement de culture n’a pas été pensé en amont du déploiement des outils. Cela suppose un investissement concerté des dirigeants, de la DSI, des managers intermédiaires et  surtout des fonctions RH et communication interne qui ne peuvent pas se contenter de suivre le mouvement.

Les outils participatifs n’impliquent donc pas automatiquement une transformation  du management existant en management  participatif. Si cette transformation a lieu, elle doit être accompagnée par une volonté explicite du top management avec un véritable projet d’accompagnement collectif et individualisé.

A défaut, le décalage entre la rhétorique interne et les réalités du terrain, sera amplifié par le partage d’une information toujours plus rapide et pertinente. Ce qui aggravera, à terme, le clivage générationnel et risque de  démobiliser des talents confrontés à la persistance d’univers professionnels parallèles et foncièrement antinomiques.

 

Corinne LEPLAT

Directeur Associé – Opaliance

Print Friendly