La mise en place des premiers entretiens d’évaluation, le plus souvent annuels, date des années 70. A l’époque, des entreprises comme IBM, ont importé cette pratique des Etats-Unis. En 2015, les entretiens annuels constituent un standard quasiment inévitable pour les salariés français, surtout s’ils travaillent dans une grosse structure.

L’exercice auquel doit se plier un manager lorsqu’il fait passer un entretien d’évaluation possède de nombreuses similitudes avec un exercice scolaire caricatural au cours duquel les éléments négatifs doivent nécessairement être contrebalancés avec les éléments positifs. Il doit tenir compte de normes internes, voire de quotas, comme l’institutrice qui dispose d’un nombre contingenté de bons points.

Un collaborateur, tout comme un manager avec son directeur, qui passe un entretien d’évaluation peut être, parfois, uniquement focalisé sur ce qu’il considère comme le résultat final de l’entretien, à savoir : la « note » que va lui accorder son supérieur.

De cette notation, peuvent dépendre deux éléments importants pour tout salarié : une plus ou moins grande faculté à évoluer au sein de son entreprise et le montant de son intéressement ( plus la note sera bonne plus le montant sera élevé).

La réalité est triviale et les enjeux sont tels que les conséquences de l’entretien d’évaluation prennent souvent le dessus sur l’esprit de l’entretien et le souhait de l’employeur d’instaurer un climat d’échange entre manager et collaborateur.

Là où parfois cette mise en place structurée peut devenir pernicieuse, c’est qu’elle a des effets qui peuvent se révéler contraires aux souhaits de ceux qui ont mis en place ces dispositifs.

Des exemples concrets sont plus parlants.

Un manager satisfait d’un de ses collaborateurs est amené, de façon naturelle, a bien le noter afin que ce dernier soit reconnu dans son travail et motivé par sa hiérarchie. La logique est simple et conforme à un management respectueux de la politique de gestion des talents ; le manager identifie, développe et retient les talents au sein de l’entreprise mais en les faisant évoluer. Il est en conséquence confronté à un dilemme puisqu’il renonce à un collaborateur pour son équipe au risque d’être confronté à une pénurie de ressources formées.

Il arrive bien souvent que les entretiens soient bénéfiques. Selon Thomas Coutrot, responsable du département conditions de travail et santé à la Dares (direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques)[1], les entretiens, lorsqu’ils sont cadrés, ont un rôle protecteur de la plupart des risques psycho-sociaux et de la santé. A l’inverse, les salariés qui ont des objectifs chiffrés sont surexposés à la plupart des risques psychosociaux et sont en moins bonne santé mentale. Toujours selon T. Coutrot, il semblerait que si l’entretien est correctement réalisé, il jouerait un rôle protecteur car il permettrait au salarié d’exprimer ses difficultés et au supérieur hiérarchique de les prendre en compte le cas échéant.

Au delà de cet aspect de pure notation, il ne faut pas oublier que la « chair » de l’entretien se compose de trois parties :

-          Rétrospective : les objectifs et les engagements réciproques pris au cours de l’entretien de l’année précédente ont-ils été tenus ; quelles ont été les difficultés rencontrés, les opportunités saisies, comment et pourquoi ?

-          Prospective : analyse des objectifs annuels et à plus long terme de l’entreprise, et de sa hiérarchie ; détermination et accord sur les objectifs du collaborateur.

-          Contributive : vérification et cohérence entre les compétences requises nécessaire et les objectifs attendus. A défaut, il est important de mettre en œuvre avec le collaborateur un plan d’action ou de formation afin de permettre l’acquisition des compétences attendues.

C’est sur la qualité de ce dialogue que se joue réellement l’efficacité de l’entretien.

Par ailleurs, la façon dont les conclusions de ces entretiens sont remontées et surtout analysées qualitativement et quantitativement par les RH a une grande importance qui n’est pas toujours bien mise en valeur.

La pratique de l’entretien professionnel à tous niveaux d’une hiérarchie peut s’avérer un excellent outil de management et refléter la réalité du climat social dans l’entreprise. Mais cela suppose des règles du jeu comprises et acceptées par tous ainsi que des garde-fous. Et c’est surtout par « gros temps » que l’on peut jauger l’efficacité du système et que celui-ci risque de générer une certaine frustration. La connectivité qui s’instaure un peu plus chaque jour dans les organisations pourrait bien également entrainer une évolution rapide de ce type d’exercice.

Alki Simon

Directeur associé. Opaliance


[1] « Le lien positif entre évaluation et santé au travail ». Semaine sociale Lamy. Février 2015.

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